Rechtlicher Hinweis: Die in diesem Artikel als Beispiele genannten Unternehmen „ProScale“ und „AlphaConsult“ sind Fantasienamen. Sie stehen stellvertretend für einen Typus von Unternehmen, der im beschriebenen Marktsegment weit verbreitet ist. Jede Ähnlichkeit mit real existierenden Unternehmen ist rein zufällig. Sämtliche im Artikel geäußerten Einschätzungen und Bewertungen sind ausdrücklich als persönliche Meinungen des Autors gekennzeichnet und stellen keine Tatsachenbehauptungen dar.
Einleitung: Warum erfolgreiche Unternehmer oft nicht gemocht werden
In unserer Gesellschaft werden erfolgreiche Unternehmer häufig nicht gemocht. Viele dieser Unternehmer interpretieren das als Neid und das mag in manchen Fällen zutreffen. Aber eben nicht immer.
Es gibt weitere Faktoren.
Viele Unternehmer in Deutschland und auch in anderen Ländern treten protzig und arrogant auf.
Das ist keine rein subjektive Beobachtung: Mehrere wissenschaftliche Studien zeigen, dass narzisstische Persönlichkeitszüge in Führungspositionen drei- bis viermal häufiger auftreten als in der Allgemeinbevölkerung. Eine Studie der TU Dortmund und der FAU Erlangen-Nürnberg analysierte über 11.700 LinkedIn-Profile von Vorstandsmitgliedern US-amerikanischer Unternehmen und kam zu dem Ergebnis, dass narzisstische CEOs gezielt weitere Narzissten in ihr Team berufen — was die Dynamik in ganzen Branchen zusätzlich nachhaltig prägt.
Quellen: Graf-Vlachy et al. (2024), Journal of Management; Westerlaken & Woods; wissenschaft.de
All das erzeugt ein negatives Bild. Neid allein erklärt das nicht.
Hinzu kommt: Für einen Außenstehenden sieht es oft so aus, als würden sich diese Unternehmer riesige Mengen Kapital anhäufen und dieses dann auch noch gewinnbringend einsetzen. Es schein also so, als würden diese Unternehmer, nachdem sie einmal reich geworden sind, nicht mehr viel machen, um noch reicher zu werden.
Das klingt zunächst unfair.
Dabei ist es für den normalen Bürger oft schwer zu erkennen, wie viel Aufwand hinter einem erfolgreichen Unternehmen steckt: alle Marketingaufwendungen, die Entwicklungsphase neuer Produkte, das eingegangene Risiko, die Rückschläge. Von außen wirkt der Eigenaufwand manchmal nicht proportional zum verdienten Geld. Aber wenn man genauer hinschaut, vielleicht doch?
Vor allem das unternehmerische Risiko macht eine abschließende Bewertung schwierig: Weil der geleistete Aufwand von außen kaum messbar ist, lässt sich theoretisch immer argumentieren, dass ein hoher Verdienst gerechtfertigt gewesen sein könnte.
So laufen diese Diskussionen normalerweise ab. Argumente werden vorgelegt, niemand hat am Ende klar Recht. Das möchte ich heute ändern. Die folgenden Argumente beziehen sich auf ein konkretes Marktsegment, zu dem ich Insiderwissen habe.
Es bleibt zu prüfen, ob sie sich auf breitere Teile des Marktes übertragen lassen. Aber sie sind präzise genug, um einen echten Missstand klar zu benennen und auch die Lösung aufzuzeigen: Die richtigen Leute müssen Unternehmer werden. Die falschen müssen aufhören, es zu sein.
Was ein Unternehmen eigentlich macht - die Kernmechanik
Bevor ich auf konkrete Beispiele eingehe, muss eine grundlegende Frage beantwortet werden: Was macht ein Unternehmen im Kern?
Die Antwort ist einfach: Ein Unternehmen setzt Geld ein - für Werbung, Produktion, Leistungen - um mehr Geld zu verdienen. Die Kernfunktion lautet: Um X Euro zu verdienen, investiere ich Y Euro. Je größer die Differenz zwischen Einnahmen und Investition, desto besser für das Unternehmen.
Im B2B-Bereich helfe ich als Dienstleister anderen Unternehmen und zwar genau bei dieser Gleichung. Der Mehrwert, den ich dem Kunden liefere, ergibt sich aus der Differenz zwischen den Vorteilen, die meine Leistung dem Kunden bringt, und den Kosten, die ihm dafür entstehen. Je größer diese Differenz, desto besser für den Kunden.
Ein Beispiel: Ich übernehme das gesamte Ads-Management für ein Unternehmen und verlange 10 Geldeinheiten. Diese Leistung bringt dem Unternehmen Aufträge im Wert von 100 Geldeinheiten. Bei vernachlässigbaren sonstigen Kosten habe ich dem Unternehmen geholfen, 90 Geldeinheiten Profit zu erwirtschaften - weil die Vorteile hoch und die Kosten niedrig waren.
Das ist das Einzige, was zählt: Als B2B-Dienstleister sollte es mein Ziel sein, die Differenz zwischen den Vorteilen für den Kunden und den Kosten, die dem Kunden entstehen, so groß wie möglich zu halten. Das bedeutet nicht, billig sein zu müssen. Man kann durchaus Premium-Preise verlangen - aber dann muss man in einer oder mehreren Dimensionen tatsächlich besser sein als andere.
Das Problem: Wenn Selbstbereicherung zur Strategie wird
Im B2B-Markt in Deutschland gibt es ein Segment, das ich gut kenne: Dienstleister, die Leistungen an kleine Unternehmen mit unter einer Million Euro Jahresumsatz verkaufen - Consulting, Marketing, Webdesign, Recruiting und ähnliches.
Zwei Unternehmen, die in diesem Segment auffällig viel Raum einnehmen, nenne ich hier ProScale und AlphaConsult - beides Fantasienamen, die stellvertretend für einen in diesem Markt weit verbreiteten Typus stehen. Beide verkaufen Consulting-Leistungen an kleine Unternehmen und verlangen nach allem, was öffentlich zu lesen ist, vergleichsweise viel dafür.
Ihr Außenauftritt - Case Studies, Videos der Geschäftsführer, Fahrzeuge, Kleidung, Büros - übermittelt ein klares Bild: Ich bin reich, und ich will dich auch reich machen. Teure Uhren, teure Autos, gepflegter Auftritt, eine Sprache, die Intelligenz und Dominanz signalisieren soll. Beide Unternehmen haben in Interviews öffentlich eingeräumt, dass dieser Auftritt bewusst gewählt ist - als Aufmerksamkeitsstrategie.
Viele Menschen reagieren instinktiv ablehnend auf diesen Stil. Diese Reaktion ist kein Neid - sie ist rationale Skepsis. Und sie lässt sich begründen.
Warum Luxuskonsum beweist, dass man dem Kunden oder mehreren Kunden effektiver helfen hätte können, aber es bewusst nicht gemacht hat
Man könnte einwenden: Vielleicht ist der Luxus nur eine Marketingmasche – protzig auftreten zieht Kunden an. Und vielleicht liefert das Unternehmen trotzdem gute Arbeit für seine Kunden.
Das ist theoretisch möglich. Aber es gibt öffentlich einsehbare Geschäftsberichte, aus denen hervorgeht, dass Geschäftsführer dieses Typs in einzelnen Jahren hohe Summen privat entnommen haben - nach meiner Einschätzung in einem mir bekannten Fall im mittleren siebenstelligen Bereich.
Und das hat direkte Konsequenzen für den Kunden - über zwei Wege:
1. Die individuelle Diskrepanz sinkt.
Wenn ein Dienstleister 30 Geldeinheiten verlangt und anschließend 15 von den 30 umgesetzten Geldeinheiten privat entnehmen kann, dann hätte er die gleiche Leistung auch günstiger anbieten können oder hochwertiger machen können.
Wenn der Dienstleister die gleiche Leistung besser macht oder günstiger anbietet, dann kann er nicht so viel privat entnehmen.
Die Differenz zwischen dem Vorteil für den Kunden und den Kosten, die dem Kunden entstehen, ist dann aber auch größer.
Beispiel - die Leistung ist hochwertiger und kostet das gleiche:
Wenn der Dienstleister 30 Geldeinheiten verlangt und die Leistung in der Erbringung 20 Geldeinheiten kostet - weil sie hochwertiger ist - dann ist der Vorteil für den Kunden höher, obwohl er den gleichen Preis gezahlt hat.
Beispiel - die Leistung ist günstiger, aber vom gleichen Wert:
Wenn der Dienstleister 20 Geldeinheiten statt 30 Geldeinheiten verlangt und die Leistungserbringung 10 Geldeinheiten kostet - dann kann er maximal nur 10 Geldeinheiten entnehmen.
Aber dafür hat der Kunde geringere Kosten zu tragen und das obwohl der Vorteil für den Kunden gleich bleibt. Das bedeutet: Der Kunde hat einen größeren Mehrwert.
Deshalb ist Selbstbereicherung so ein schwieriges Thema.
Wenn man also eine private Entnahme durchführt heißt das, dass man einem oder mehreren Kunden nicht den maximal möglichen Mehrwert beschert hat - weil sonst die Privatentnahme in der Höhe gar nicht erst möglich gewesen wäre.
2. Die kumulative Diskrepanz sinkt.
Der vielleicht wichtigere Punkt: Viel Geld zu verlangen ist vielleicht, okay – aber nur, wenn das Geld für das Wachstum der Unternehmung eingesetzt wird – damit man mehr Leute erreichen kann und damit mehr Leuten helfen kann. Jeder Euro, der privat entnommen wird, steht nicht mehr zur Verfügung, um das Unternehmen wachsen zu lassen - also mehr Menschen zu erreichen und mehr Menschen zu helfen. Wenn ich für 30 Geldeinheiten einen Kunden begleite und ich mit diesen 30 Geldeinheiten dafür sorge, dass er 100 Geldeinheiten verdient.
Und ich mit dem Großteil des Gewinns, den ich durch die Begleitung des ersten Kunden erwirtschaftet habe – sagen wir 25 Geldeinheiten in Werbung investiere, kann ich im nächsten Monat vielleicht 100 neue Kunden erreichen. Jeder dieser 100 neuen Kunden profitiert von der gleichen Diskrepanz. Wenn ich die 25 Geldeinheiten stattdessen in eine Rolex investiere, erreiche ich weniger neue Kunden — und die kumulative Wirkung meiner Arbeit ist geringer.
Kurz gesagt: Wer Geld aus dem Unternehmen zieht, um Luxusgüter zu kaufen, hilft entweder weniger Menschen — oder er hilft jedem einzelnen Menschen weniger gut.
Das Case-Study-Problem: Wenn der Durchschnitt zählt, nicht der Ausreißer
Es gibt noch einen weiteren Punkt, der häufig übersehen wird und der besonders auf Unternehmen zutrifft, die „done-with-you“-Leistungen verkaufen, also Leistungen, bei denen der Kunde selbst einen wesentlichen Teil umsetzen muss.
Bei solchen Leistungen schwankt die tatsächliche Wirkung von Kunde zu Kunde enorm. Manche Kunden setzen alles konsequent um und erzielen große Erfolge. Andere scheitern. Das ist normal und nicht per se ein Vorwurf an den Dienstleister.
Das Problem entsteht, wenn die Erfolgsfälle - die Ausreißer nach oben - als repräsentatives Bild des Angebots präsentiert werden. Man kann 100 Case Studies zeigen, bei denen ein Kunde außergewöhnlich gut abgeschnitten hat. Und trotzdem kann der Durchschnittskunde dieses Unternehmens draufzahlen - also mehr kosten als Vorteil erhalten.
Die entscheidende Information ist nicht in der besten Case Study enthalten. Sie ist die durchschnittliche Differenz zwischen dem Vorteil, den ein Kunde erzielt, und den Kosten, die er dafür bezahlt hat. Und diese Zahl sieht man nirgendwo - weil kein Unternehmen sie transparent macht.
Nach meiner Einschätzung ist es bei Unternehmen mit sehr breitem Zielgruppenspektrum und vergleichsweise hohen Preisen möglich, dass diese Durchschnittskennzahl für viele Kunden nicht positiv ausfällt.
Ein Unternehmen, das wirklich gut für seine Kunden arbeitet, würde enge Nischen bedienen und nur Zielgruppen annehmen, bei denen der Vorteil mit hoher Wahrscheinlichkeit die Kosten übersteigt.
Mann kann nämlich die eigenen, intern gesammelten Daten dazu verwenden, sich zu spezialisieren.
In den meisten Fällen ist es nämlich so, dass mehrere Kunden bei dir draufzahlen und andere Kunden häufig Erfolgserlebnisse haben.
Man kann also die Zielgruppen identifizieren, die bei dir im Durchschnitt einen höheren Mehrwert erhalten. Und dann nur noch diese Zielgruppen ansprechen und aufnehmen.
Außerdem ist es bei einer solchen Spezialisierung einfacher dieser Zielgruppe langfristig noch bessere Ergebnisse zu liefern. Weil man sich mehr auf diese Zielgruppe konzentriert und die zu erfüllende Leistung für diese Zielgruppe perfektioniert.
Es ist dann auch einfacher, Personal anzutrainieren, die dann für dich die Leistungserfüllung übernehmen soll.
Dein Personal kann höhere Qualität liefern, weil du genau weißt, wie man einer speziellen Zielgruppe am besten hilft und diese Infos deinem Personal vermitteln kannst.
Beispiel für den Consulting-Bereich: Bei einer guten Spezialisierung muss dein Personal nicht besonders viele Infos zu vielen Kunden–Situationen kennen, sondern nur besonders viele Infos zu ein paar wenigen Kunden-Situationen, um hohe Qualität liefern zu können.
Es ist für dein Personal also einfacher schnell hohe Qualität zu liefern.
Unternehmen, die extrem breit gestreut sind, haben, meiner Meinung nach, entweder keinen echten Qualitätsanspruch - oder es ist ihnen eher egal, ob der Durchschnittskunde profitiert.
Ein Unternehmen kann sich übrigens von einem schlechten in ein gutes verwandeln, indem es genau das tut: Es identifiziert, welche Zielgruppen im Durchschnitt draufzahlen und bedient diese nicht mehr. Und es identifiziert, welche Zielgruppen klar profitieren, und fokussiert sich auf diese. Das führt oft zu sehr spezifischen Nischen - z.B. „Ich arbeite nur mit Psychotherapeuten.“
Der freie Markt als Gegenargument - und warum es hier versagt
An dieser Stelle könnte man einwenden: Wir leben in einer freien Marktwirtschaft. Wenn jemand eine Leistung kauft, hat er sich freiwillig dazu entschieden. Was ist das Problem?
Das Argument ist teilweise richtig, aber größtenteils falsch.
Erstens: Der Markt ist intransparent. Viele Käufer wissen nicht, welche Alternativen es gibt - manchmal nicht einmal, dass Alternativen existieren.
Zweitens: Im B2B-Bereich ist der Käufer rechtlich schlecht geschützt. Hat man erst unterschrieben, ist das Geld in der Regel weg.
Drittens - kann es sogar sein, dass dem Kunden tatsächlich ein Vorteil entsteht: Er zahlt 80 Geldeinheiten, erzielt Vorteile im Wert von 100 Geldeinheiten. Das klingt nach einem guten Deal. Das Problem: Vielleicht hätte eine Alternative 20 Geldeinheiten gekostet und 120 Geldeinheiten an Vorteilen gebracht. Der Kunde weiß das nicht, weil er die Alternative nicht kennt.
Ein weiterer Punkt: Aus einem persönlichen Gespräch ist mir bekannt, dass in manchen Verträgen solcher Anbieter Klauseln enthalten sein sollen, die öffentliche Kritik erschweren. Ich kann diese Verträge nicht einsehen und gebe dies ausdrücklich als Bericht aus zweiter Hand wieder.
Sollte das alles stimmen, wäre das ein weiteres Indiz dafür, dass das Interesse an Transparenz und Kundenzufriedenheit in diesen Geschäftsmodellen strukturell manchmal untergeordnet ist.
Wie ein ganzer Markt geformt wird - über Free Content
Unternehmen des beschriebenen Typus dominieren heute den frei verfügbaren Content auf YouTube und anderen Plattformen in diesem Marktsegment. Wer sich als junger Dienstleister über Preisgestaltung, Positionierung oder Kundengewinnung informiert, konsumiert überwiegend Inhalte von Anbietern, die selbst sehr hohe Preise verlangen und dieses Modell aktiv propagieren.
Die Botschaft, die dabei implizit oder explizit vermittelt wird: Verlange mehr. Positioniere dich premium. Zeige Erfolg nach außen. Das lernen nicht nur zahlende Kunden dieser Unternehmen - das lernen auch alle anderen, die diesen Content konsumieren. Eigenständige Webdesigner, Recruiter, Berater, die nie Kunde dieser Unternehmen waren, übernehmen trotzdem deren Preislogik.
Das ist nach meiner Einschätzung einer der Hauptgründe, warum dieses Muster so weit verbreitet ist. Dass es so viele Unternehmen gibt, die den Fokus auf die falschen Dinge gelegt haben, kommt daher, dass eine bestimmte Denkschule- Fokus auf Eigennutz statt auf Kundennutzen - den öffentlichen Diskurs in diesem Marktsegment dominiert. Interessanterweise kenne ich kein anderes Land, in dem der Fokus so weit vom wirklich Wichtigem abgedriftet ist als in Deutschland.
Das ist für mich ein weiteres Indiz dafür, dass sich dieser Markt in Deutschland unbedingt verändern sollte.
Wenn dieser Trend nicht von den Amerikanern kommt, die normalerweise die Trendsetter bei sowas sind, muss man sich langsam fragen, woher dieser Trend überhaupt kommt.
Es scheint fast, als würde ich ein massives gesellschaftliches Problem anbahnen. Aber dazu später mehr.
Zuerst ein paar Beispiel zu meinen eigenen Erfahrungen
Meine eigenen Erfahrungen beziehen sich primär auf den Webdesign-Markt. Ich kann nicht mit gleicher Sicherheit über Recruiting, Ads oder andere Bereiche sprechen. Aber es ist naheliegend, dass das gleiche Muster dort existiert - weil es die gleichen Quellen sind, aus denen sich Dienstleister in all diesen Bereichen informieren.
Ein konkretes Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung
Am 2. Mai 2026 habe ich die Website eines Kunden namens Lasse online gestellt. Seitdem, also in knapp zwei Monaten, hat die Seite 2.300 Website-Besucher generiert. Über eine bestimmte Unterseite nehmen laut Lasses eigener Aussage nun zehnmal mehr Leute Kontakt mit ihm auf als zuvor. Die Seite hat 9,6-mal weniger gekostet als die alte Website, die zuvor ca. 1.000 Besucher pro Monat verzeichnete. Der Ersteller der alten Website war Kunde bei einem Anbieter des oben beschriebenen Typus.
Ein persönliches Gespräch: Wie ein verbrannter Markt aussieht
Vor einigen Tagen sprach ich mit einer Frau im Ruhestand - ich nenne sie hier Maria (Name geändert) - die Lernkarten verkauft. Sie erzählte mir, dass sie bereits dreimal hohe Summen für die Erstellung und Optimierung ihrer Website bezahlt hat - insgesamt über 12.000 Euro.
Meiner Einschätzung nach, wurde sie falsch beraten: Bei ihrem Geschäftsmodell hätte ich ihr nie zu dieser Investition geraten.
Ich habe ihr erklärt, wie ihr Produkt verkauft werden könnte, was die realistischen Erfolgschancen sind und wie man ihr Angebot sinnvoll auf einer Website präsentiert. Anschließend habe ich ihr eine schriftliche Zusammenfassung geschrieben - die ich hier stark verkürzt wiedergebe, da sie interne Strategiedetails enthält:
Hallo Maria [Name im Original geändert],
hier ein kurzer Überblick der wichtigsten Punkte aus unserem Gespräch:
Grundsätzlich könnte ich die Website komplett neu aufsetzen — mit einem Fokus auf konkrete Ergebnisse statt auf generischen Produktbeschreibungen. Parallel dazu würde ich einen Blog-Bereich aufbauen, der verschiedene Zielgruppen anspricht (z. B. ADHS & Lernen, Lernen für Schüler, Lernen als Berufstätiger, Gründer etc.).
[konkrete Ausführungen zur Strategie wurden hier weggelassen.]
Die konkreten Kosten und einen realistischen Zeitrahmen habe ich mit dir bereits im gestrigen Gespräch geklärt: erste Ergebnisse sind nach etwa 9 Monaten zu erwarten und nicht 100% sicher.
— Elias | Blaq Nexus
Marias Antwort (inhaltlich wiedergegeben, im Wortlaut leicht angepasst):
Vielen Dank für die klare Zusammenfassung. Ich hoffe auf dein Verständnis, wenn ich auf das Angebot verzichte.
Ich habe bereits drei Websites hinter mir - verbunden mit hohen Kosten. Das rentiert sich einfach nicht, jetzt noch einmal von vorne anzufangen.
Du hast mir trotzdem wertvolle Hinweise gegeben, die ich vielleicht selbst umsetzen kann. Dafür danke ich dir vielmals.
— Maria
Die Antwort macht vollkommen Sinn - kein Vorwurf.
Das Projekt wäre Risiko behaftet gewesen. Außerdem ist die Person in Rente und kann gut von der Rente leben – deshalb macht es umso weniger Sinn ein erneutes Risiko einzugehen.
Sie ist das Ergebnis von drei schlechten Erfahrungen in Folge. Wir erleben das regelmäßig: Kunden, die zuvor mehrfach für schlechte Ergebnisse bezahlt haben und deshalb kein Vertrauen mehr aufbringen können. Das ist der konkrete, messbare Schaden, der dazu führt, dass der Markt immer mehr verbrannt wird.
Wir wollen nicht dazu beitragen, dass noch mehr Unternehmen andere Märkte, wie den unseren verbrennen.
Deshalb haben wir auf unserer eigenen Website klar formuliert: „Hinweis: Sollten wir den Eindruck gewinnen, dass dein Unternehmen primär darauf ausgerichtet ist, dich persönlich zu bereichern, anstatt deinen Kunden den größtmöglichen Mehrwert zu bieten, werden wir nicht mit dir zusammenarbeiten.“
Ein weiterer Faktor der dazu führt, dass viele B2B-Märkte verbrannt sind:
Im B2B-Bereich ist der Käufer rechtlich kaum geschützt. Hat man einmal unterschrieben, ist das Geld in der Regel weg - unabhängig davon, ob die verbal versprochenen Ergebnisse eintreten oder nicht. Das schafft einen strukturellen Anreiz, mehr zu versprechen als realistisch eingehalten werden kann. Wer weiß, dass der Kunde nach Vertragsschluss keine einfache Handhabe hat, muss es mit seinen Zusagen nicht so genau nehmen.
Deshalb bieten wir z.B. eine extra Garantie an.
Und wir würden jedem in diesem Markt empfehlen, sich stets nach einer Garantie zu erkundigen.
Wenn dir eine Garantie zugesichert wird, dann ist zumindest davon auszugehen, dass du mehr Wert bekommst als dir Kosten entstehen (abhängig davon, was der Inhalt der Garantie ist). Das bedeutet, wie bereits vorher gezeigt, noch lange nicht, dass der Anbieter gut ist: ein Anbieter kann vielleicht 70 Geldeinheiten verlangen und dir einen Umsatz von 90 Geldeinheiten anbieten – ein anderer Anbieter in der gleichen Branche kostet vielleicht nur 50 Geldeinheiten und bringt dir 120 Geldeinheiten in Umsatz ein. Beide erbringen dir einen Mehrwert, aber deine eine bringt dir einen wesentlich höheren Mehrwert als der andere.
Aber zumindest ist eine Garantie ein guter Anfang.
Fazit: Wer muss Unternehmer werden?
Meiner Meinung nach gibt es langfristig nur eine Lösung: Unternehmen, die den Fokus stark auf die eigene Bereicherung legen und dieses Denken auch weiterverbreiten, sollten nach meiner Überzeugung langfristig vom Markt verdrängt werden.
Warum? Weil am Ende immer der Endverbraucher zahlt. Jede Ineffizienz in der B2B-Kette wird durchgereicht. Wenn alle B2B-Unternehmen konsequent darauf hinarbeiten, ihren Kunden den größtmöglichen Vorteil zu möglichst geringen Kosten zu bieten, entsteht auf der Ebene der Endanbieter Spielraum für niedrigere Preise. Irgendwann wird ein Unternehmen diesen Spielraum nutzen - weil Endkonsumenten preissensibel sind und günstigere Angebote wählen. Die Konkurrenz zieht nach. Monopole, die diesen Mechanismus dauerhaft außer Kraft setzen könnten, sind in Deutschland kartellrechtlich reguliert.
Das Ergebnis: Effizientere B2B-Märkte führen langfristig zu niedrigeren Preisen für den Endkonsumenten.
Durch welche Unternehmen müssen sie ersetzt werden? Hier ist die Persönlichkeit des Unternehmers entscheidend.
Gute Unternehmer wollen entweder wirklich Menschen weiterbringen - oder sie haben eine andere tiefe Motivation, die sie antreibt. Aber diese Motivation sollte niemals primär die eigene Bereicherung sein. Sie sollte immer darauf ausgerichtet sein, die Welt in irgendeiner Form tatsächlich zu verbessern. Nicht oberflächlich. Wirklich.
Bei Dienstleistungen, die einfach erledigt werden müssen - Müllabfuhr, Kanalreinigung, Umzüge - gilt zumindest: Der Unternehmer sollte sich zum Ziel gesetzt haben, sein volles Potenzial auszuschöpfen. In den meisten Fällen bedeutet das, der beste Anbieter im eigenen Markt zu werden und seinen Kunden dadurch das bestmögliche Erlebnis zu bieten.
Das Unternehmen sollte für den Gründer das Wichtigste auf der ganzen Welt sein. Es ist ein System, das er selbst gebaut hat- mit dem Zweck, anderen Menschen zu helfen. Nicht um sich selbst zu bereichern. Nicht um sich kreativ auszuleben oder das zu tun, worauf man gerade Lust hat. Das System dient nicht dem Gründer, sondern den Kunden. Der Gründer hat es nur gebaut. Aber das System hat seinen eigenen Willen - so wie ein Kind. Der Gründer kann es nicht einfach nach Belieben verändern, aus einer kreativen Laune heraus. Denn das System soll den Kunden dienen, nicht ihm. Und dennoch würde der Gründer alles für dieses Kind tun. Weil es sein Kind ist.
Außerdem spricht ein weiteres Argument dafür, als Gründer alles für sein Kind – das System, das man aufgebaut hat - zu tun: Wenn das Kind bzw. das System wächst, werden mehr Menschen geholfen. Es werden mehr Menschen geholfen, weil das System darauf ausgerichtet ist Menschen on scale einen Mehrwert zu bescheren.
Und das sollte sowieso das Hauptziel des Unternehmers sein.
Der persönliche Lebensstil des Gründers muss dabei nicht leiden. Aber er darf nicht an erster Stelle stehen. Der Fokus gehört dem Unternehmen - dem Unternehmen, das ein echtes Problem löst und die Welt ein Stück nach vorne bringt.
Und wie weit viele große Unternehmen in Deutschland von allem, was ich gerade beschrieben habe, weggedriftet sind - das ist für mich fast schon erschreckend.
Weitere Artikel zu diesem Thema:
Wenn niemand weiß, ob es gut war
(gemeinsam mit Dr. Stemper habe ich bereits einen ähnlichen Artikel zu genau diesem Thema verfasst.)
Quellenhinweise
• Graf-Vlachy et al. (2024): Studie der TU Dortmund und FAU Erlangen-Nürnberg zu narzisstischen CEOs, veröffentlicht im Journal of Management. Analyse von 11.705 LinkedIn-Profilen.
• Westerlaken & Woods: „The relationship between psychopathy and the Full Range Leadership Model“ — zu Psychopathie- und Narzissmusraten in Führungspositionen. Zusammengefasst u. a. bei wissenschaft.de
• Chatman, O’Reilly & Doerr: „When ‘Me’ Trumps ‘We’: Narcissistic Leaders and the Cultures they Create“, Academy of Management Discoveries (Stanford/Berkeley).
